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営業リソースの適正配分と人事評価

会社の中で営業販売部門ってのは基本的に毎日が忙しくて、売り上げ好調であればその需要にこたえるために営業社員は忙しく働きまわり、逆に売り上げ不振でこのままでは・・って場合であれば起死回生の売り上げを確保するために夜遅くまで営業活動や販売促進のための資料つくりに忙殺されるって感じでしょうかね?

さて特に私の会社のような零細企業の場合は営業マンは社長の私一人とか、総勢三名とかの少人数で会社が存続していくための売り上げ利益を担わなくてはいけないわけですけど、やらなくてはいけないことや将来に向けてやっておくべき事に対してどーしても営業マンの人的リソースが不足しがちでどこかで適正配分を考えなくちゃいけないですよね。

この人的リソースの適正配分を考える際に個々の営業マンの個人的な個性や性格も適正配分を考えるにあたって考慮する必要が出てくる場合もあります。

新規顧客開拓は苦手だけど既存ユーザーの信用を得てリピート販売率が非常に高い人だとか、けっこういい加減な性格でヘマをやらかしたりクレーム発生率は他の営業社員と比べて高いけれど新規顧客開拓の実績はぴか一だとか、販売手法に関してもいつも大物狙いの一発屋的な営業活動をする人とか、逆にこつこつと小さい売り上げを毎月確保するので大きな伸びは期待できないけれど安定して一定の売り上げを確保している営業マンだとか様々な営業マンが存在しているわけです。

例えばねある領域を主体に営業活動を展開していて売り上げの90%をそこで確保していた企業が、それ以上はその営業主体の地域では売り上げ増を見込めないと判断して、隣のライバル企業が圧倒的なシェアを握っている地域に新たに殴り込みをかける場合を考えた場合は、営業マン個々の特性を考慮しないと失敗することになりますよね。

勿論、上記の場合でしたら新規顧客開拓能力が高い営業マンを新規エリアに投入することが成功の確率を高めることになるわけですけど、ここで問題になってくるのが人事評価の問題です。

その営業社員の評価は数字で判断しやすいって迷信があるわけですけど、実は簡単のようで難しくて他の業種と比べちょっと見た目には公平だけど実は著しく不公平な状況を作り出してしまいますので注意が必要です。

つまりライバル他社が圧倒的なシェアを握る地域に新たに進出して新規顧客開拓から行う場合ってのは、数ヶ月とか場合によっては年単位で目に見える売り上げが出てこなくて苦労下挙句にやっと二年目に満足な数字が出てくるって場合が非常に多いわけで、単に毎月とか年間の売り上げだけで営業マンを判断しているようですと、新規顧客開拓から始めないといけなくてしかも他社が強い地域に振り分けられた営業社員は報われないって事になりかねないのですよね。

そーゆー訳で営業マンの適正配分が上手くいっている企業ってのは人事評価もしっかりしているって事になると思います。

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