会社組織を駄目にする要因、組織のフラット化

もしかしたら日本において組織のフラット化なんてものを言い出した人は強すぎる日本経済を弱体化させるために海外の特命を受けて言い出したのではないかと思えるほど、組織のフラット化で成功した事例は皆無でそれに気がついて元の状態に戻すなんて動きも出ているのでは無いでしょうか?

まぁ組織のフラット化を導入して数年間の間でしたら今現役で働いている有能な部長や役員クラスが中間管理職を飛び越えてフラットな組織の底辺を直接指示して動かしたほうが、管理職として一人前になりきっていない中間管理職が途中に介在するよりも組織が効率よく動いて、余録として管理職手当の削減で人件費も低減できるのかもしれません。

しかし第一に人が成長するのはまるで昆虫が脱皮するがごとく急に成長することは非常に稀でほぼすべての人が徐々にステップアップして人間的にも会社での組織人としても成長していくわけですね?

そこで新入社員に始まって主任・係長・課長・部長そして役員へと出世していくのは理にかなっていたわけですし、今まで部下を持った経験がない人が最初に管理職への第一ステップ主任になって部下三人の上司になる事が出来ても、組織のフラット化によって入社して20年経過して運良く出世してもいきなり部下20人を統率する存在になるのは無理があるわけです。

ですから組織のフラット化ってのは短期的な数年レベルで見れば会社をより効率的に運営できる形式なのかもしれませんが、10年レベルの長期的な視点から見ると非常に不安定な要素を抱える組織になってしまうわけです。

他にも対外的な面からも考えてみたいと思いますが例えばね客先に訪問して製品を販売する法人向けの営業の世界で考えてみましょうか?

フラット化した組織の極端な例で考えてみますと法人向けの製品を販売する営業職において、組織を束ねる営業部長が一人いてその他は全員平社員の営業マンが30名居て日や売上目標達成に奮闘している姿を想像してみてください。

そうなると当然ですけどクレーム対応や大きな商談に直面して必要な肩書を持った上司との営業同行なんてのは簡単にはできなくなりますし、お客から見たら自分の会社を担当している営業マンが10年経っても平社員のままなんて状態じゃなんだか不思議に思いますね。

それに法人営業の場合ってのは会社の規模がどうあれ営業マンの中身がどうあれなんだかんだで肩書ってのを一応は重視して対応するのでありまして、普段出入りしている平社員の営業マンが来社した時の対応と上司である課長が営業同行で来社した時ってのはやっぱり対応が違いますからね。

そんなわけで組織のフラット化ってのは内部的にも対外的にもデメリットが大きくてメリットは短期的に限られた部分しかないってのが結論なのです。